中国移动应放弃服务绩效考核吗？

（作者：北京商情管理咨询公司总经理 张勇进； 本文首发于91调研网，转载请注明作者和出处）

据说，中国移动通信集团公司将取消对各省公司客户满意度的服务绩效考核，这个意见征集稿立即引起了各省移动公司客服管理人员的热烈议论，大家普遍感到一种担忧，其中不仅有对自己今后职业发展的忧虑，但更多的忧虑是：一旦没有了满意度考核的压力传递，今后中国移动的服务管理工作将走向何方？

一、历史的回顾

2000年4月20日，中国移动通信集团公司完成了从邮电部移动通信局的剥离，成为独立经营、自负盈亏、专门从事移动通信服务的通信运营商。2000年8月，集团公司市场部委托北京商情咨询公司在全国30个省会城市（除拉萨之外）开展了第一次对自办营业厅的神秘顾客暗访，作为对全国各营业网点服务质量状况的摸底调查。2001年，集团公司市场部又委托北京思纬市场研究公司实施了第一次客户满意度调查，但这次调查只是作为正式调查之前的一次预演。从2002年开始，集团公司才正式将客户满意度调查结果作为对各省公司客服工作绩效考核的主要依据。当时，尽管满意度考核分值只有8分，占整个KPI考核120分中的6.67%，但是，这个开端却使得当年中国移动提出的“业务和服务双领先战略”，以及当年制定颁布的《中国移动营业服务标准（1.0版）》开始成为全集团客服工作的动力来源和制度保证。
对于中国移动来说，客服工作始终存在两条主线：一是服务管理，二是服务运营。在服务管理领域，中国移动的服务管理思想主要经历了三个阶段：1、业务和服务双领先战略（2002年）；2、建立以客户需求为导向的服务管理体系（2008年）；3、实施服务差距模型所要求的服务主导型的企业发展战略（2010年）。
在服务运营领域，中国移动的服务提升也主要经历了三个阶段：1、短木板理论（2008年）——关注重点商业过程和感知要素；2、服务蓝图理论（2010年）——关注前后台的服务流程（或部门协同），以及后台的支撑能力；3、全面质量管理理论（2012年）——关注结果指标（KPI）与过程指标（KAI）的转化。
应该说，在整个服务管理和服务运营的过程中，满意度考核起着很重要的推动作用。从2010年开始，集团公司对服务绩效考核的分值已经占到25分（其中包括5分的网络满意度），占整个KPI考核100分的25%。从实际效果来看，12年持续进行的满意度考核，主要取得了三个成果：
第一、通过服务绩效考核，不仅仅教育和提高了全系统各级领导和一线员工，以及各职能部门人员对服务重要性的认识，统一了思想，增强了行动的自觉性。
第二、实现了企业各项政策和大量资源向客户的倾斜，向一线客服人员的倾斜，并最终提升了客户满意度和忠诚度，使得中国移动的客户满意度成绩长期保持在80分左右，领先度维持在6个百分点左右，取得了在客服领域的市场领导地位。
第三、通过10多年的客户满意度提升工程，中国移动的客服管理体系已基本形成，纵向和横向的服务压力传递机制基本建成，部门之间的业务流程和管理流程逐渐完善，以追求客户满意为目标的服务文化已深入人心。

二、目前存在的问题

从2002年至今，满意度绩效考核制度已实行了12年，如果说这一考核体制还存在一些问题的话，那么，它主要反映在以下两个方面：
第一、每年的客服工作消耗和占用了企业相当的资源。1、据粗略计算，在中国移动60万员工中，至少有0.6万名客服管理人员，占员工总数的1%；如果将全国各省10086热线的话务员仍视作客服人员，那么这支队伍有将近有5-6万人，占员工总数的10%左右。至于营业员、客户经理、片区经理他们基本上都已转型为销售人员，因而不能再被视作严格意义上的客服人员。2、为了对服务质量和服务窗口进行监测，以及对服务提升进行专题研究和指导，各省公司、地市公司每年还需投入几百万到上千万元的咨询费、培训费等，这样，全集团预计在这方面投入约3亿元，占6300亿营业收入的0.05%（2013年）。3、为了给一些客户（尤其是VIP客户、集团客户）提供超值服务或补偿性服务，各地移动公司还投入了大量的资源，为他们提供个性化的各种活动，包括赠送手机终端，积分兑换、提供差异化的优惠促销政策，以及提供各种形式的全球通俱乐部活动，等等。
第二、由于巨大的考核压力，一些省、地市、区县分公司开始采取一些非正常手段，用弄虚作假的方式换取满意度成绩的达标，从而造成客服领域的某种不正之风。或者，一些移动公司针对满意度调查呈现出来的问题，没有积极去研究问题，并制定相应的整改措施，而是采用花钱消灾的方式收买客户的投诉，暂时化解客户的不满情绪；或者使用一些不规范的服务承诺，从而提高了客户的服务期望，也造成客服工作的被动。
然而，针对以上两个问题，我们应该有正确的认识。
针对第一个问题，作为企业的经营者必须清醒地认识到：对于一个服务型企业来说，抓住服务质量，就是控制了企业发展的生命线，没有对服务品质的足够重视和投入，企图使一个企业能够自行良好地运转，这无疑是异想天开。一些管理学大师早就说过，在企业的发展历程中，早期工业革命时期，生产部门曾处于企业的中心地位；而在上个世纪30年代，市场销售部门曾经占据企业的重要地位；但到上世纪50-60年代，营销策划部门逐渐取代生产和销售部门，成为企业的核心部门；而从上个世纪末开始，客服管理部门正成为企业新的核心部门——这是由于消费个性化时代的到来所造成的。因此，企业从营业收入中拿出一部分客服成本，用于了解客户的潜在需求和服务期望，帮助客户解决在产品使用和服务过程中所遇到的各种困难，以及对于已经给客户造成的损失和不便进行补偿，就是企业应该承担的责任，否则，企业将面临由于客户不满而导致的客户不断流失。
关于第二个问题，我们应该抱着积极的态度予以对待。如果由于上级部门进行满意度调查，而致使下级单位出现一些不规范的行为，那么，这就需要不断完善满意度调查方式和考核办法，从而使被考核单位能够正确认识和理解满意度调查的意义和作用，不再期望通过一些“歪门邪道”来对付满意度调查，而是真正把精力、时间、资源用在满意度提升工作上来。所以，这里的关键不是因噎废食，而是在考核部门与被考核单位之间双方的不断博弈中，逐步完善考核办法，将被动的工作压力变为主动的工作进取。因为说到底，客服工作就是帮助企业留住客户——这也是客服工作最大的价值。


三、可能的后果与对策

集团公司可能是出于企业经营管理的重心要向市场营销和投资回报进行转移，或者希望通过关键的市场指标来涵盖和带动客服指标，因而放弃对省公司满意度的调查和考核，但这种做法可能会带来以下几个影响：
第一、由于集团公司不再进行客户满意度调查，有可能使一些人认为，客服工作在企业经营管理中的重要性已大大降低，因而大家对服务的重视程度有可能会下降。
第二、由于缺乏客户满意度考核的压力传递，企业政策和资源将不再向服务倾斜，因而在企业运营成本进一步压缩的条件下，客服工作的难度将进一步加大。
第三、由于客服工作的地位下降，现有的客服管理队伍有可能被分流和流失，现有的服务管理制度在执行过程有可能会松懈，从而依靠10多年努力逐渐形成的整个客服管理体系有可能面临崩溃。
第四、客户投诉将会出现巨大反弹，而投诉处理也将陷入低效率，从而投诉源头的问题没人关注，投诉过程没人负责，最终导致客户怨声载道，客户大量流失——尤其在铁塔公司运营1-2年之后，网络覆盖差异几乎不再存在，网络制式对中国移动又不利的情形下，客户的大规模流失必将发生。

其实，对于是否要进行客户满意度调查，这里的关键问题在于如何认识服务价值链的逻辑关系。从理论上说，任何企业都关注收入的获取和增长，而收入的获取和增长却取决于客户的规模及其忠诚度，而客户的忠诚度又以客户满意度为基础，而客户满意度的取得又受到企业内部“广义服务”策略的实施效果，即如何保证在整个服务过程中提供完美和流畅的客户体验，使得客户的产品使用和服务体验在同类产品中处于最好的水平。于是，推动和控制企业内部各个职能部门对服务的重视，就成为现代企业必须时刻思考的重大问题。正是在这个意义上，中国移动的各级领导和客服管理部门必须对服务的地位和作用有清醒的认识，如果集团公司一旦真的取消满意度绩效考核，那么，为了应对可能出现的不利局面，中国移动的各省公司客服部应该立即制定系统化的应对策略。
第一、进一步明确客服管理部门的三大职责：考核、监测、指导，继续保留对省公司各职能部门和地市公司的服务绩效考核的做法，以防止他们平时放松对客服工作的关注和工作力度。至于考核分值、考核指标、考核指标权重等可以适当调整，但主要的原则仍是将考核重点放在影响客户感知的主要内容或方面。
第二、客服部要紧紧围绕营销服务一体化的思路，增加对客户体验的关注，帮助各职能部门重新梳理业务流程和管理流程，并将服务要求镶嵌在这些流程中的各个节点，从而保证营销与服务的统一。
第三、客服部要继续利用现有的数据来源，认真分析和研究客户的潜在服务需求和服务期望，从而通过专项研究，制定针对重点问题的服务提升方案。

总之，客服工作是一项需要常抓不懈的工作，一旦放松管理或放弃管理，多年已取得的成效就可能毁于一旦，为此，作为一个清醒的企业管理者不能因为暂时的某些原因就放弃对服务的关注。上个星期，中国制造业协会在谈到中国企业未来市场竞争力的时候，也将企业的核心竞争力归结到服务品质方面，因而对于像中国移动这样的服务型企业来说，更应该把追求客户满意，追求卓越服务品质始终作为自己的经营目标之一，作为企业竞争和发展的重要战略之一。

信息来源：北京商情管理咨询公司总经理张勇进 2014-11-10